01

给目标：聚焦主要矛盾，明确前进方向

监理工作千头万绪，若不能抓住关键，团队便会陷入“忙而无功”的困境。毛泽东在《矛盾论》中指出：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用”。总监的首要职责，正是从众多矛盾中识别并锁定主要矛盾。

 “明确目标能够为团队提供方向和动力，使每个成员都清楚自己在团队中的职责和工作重点，从而提高工作效率，减少资源浪费。”

回顾我多年监理团队管理的体会，目标设定遵循三个原则：

1. 抓大放小，聚焦关键：项目进场之初，在与业主深度交流后，我会与大家讨论统一思想，确定项目监理的总目标。每月底或月初，我都会组织团队分析当前项目阶段的主要矛盾——是进度风险？质量隐患？还是安全漏洞？从中确定核心目标，避免目标过多导致力量分散。

2. 目标转化，责任到人：即将团队总目标科学地分解为各专业监理组目标、监理个人目标。例如当“提升混凝土施工质量”成为季度主要目标时，我会与结构、材料、试验检测等专业监理组共同制定具体可操作的子目标，确保个人目标与季度目标的协同。

3. 动态调整，与时俱进：主要矛盾会随着工程进展而变化。我们建立了月度目标审视机制，根据现场实际及时调整工作重心，确保团队始终对准最关键的目标发力。

这种聚焦主要矛盾的目标管理方法，让团队从“疲于应付”转变为“精准发力”，在资源有限的情况下实现了监理效能的最大化。

02

给信心：包容差异成长，激发团队潜能

监理团队成员专业背景多元，经验深浅不一，能力参差不齐是常态。总监若以统一标准苛求所有成员，不仅不现实，更会挫伤团队士气。曹操“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心”的胸怀，恰是每一位优秀总监应有的格局。

包容不是放低标准，而是尊重成长规律。在团队管理中，我坚持践行：

1. 差异化培养策略：对新入职监理人员，重点强化规范标准和现场巡查基础技能；对资深监理工程师，则赋予技术难题攻关和培养新人的责任。每个人都在适合自己能力的岗位上发光发热。

2. 容错式成长环境：当年轻监理人员在现场未能发现问题时，我的第一反应不是批评，而是与他一起分析：“错过了什么？为什么错过？下次如何抓住？”这种建设性的反思让团队成员敢于直面不足，在试错中成长。

3. 阶梯式成就激励：设置“进步之星”、“质量卫士”等多元荣誉，不只奖励顶尖人才，更关注每个人的成长突破。一位老监理在获得“最佳导师奖”后感慨：“原来带好新人也能获得认可！”这种“多元激励”让各层次成员都找到价值感。

《矛盾论》指出：“矛盾着的双方，依据一定的条件，各向着其相反的方面转化”。信心正是促进团队成员由弱变强的关键条件。当总监以包容之心创造转化条件，普通成员也能成长为优秀骨干。

03

给方法：善用工具赋能，破解能力瓶颈

面对团队成员能力差异，仅提要求不给方法是管理的“大忌”。我曾遇到一位工作认真但现场问题发现率低的监理工程师，观察发现他并非不负责，而是缺乏系统性检查方法。这正是需要总监提供方法支持的时刻。

方法是各种智慧的表现方式和实践形式。

“清单化”管理是我实践中最有效的方法赋能工具：

1. 编制《监理现场检查清单》

组织各专业顶尖监理工程师梳理关键控制点，形成涵盖质量、安全、进度的标准化清单。例如主体结构施工阶段清单，详细列出模板安装、钢筋绑扎、混凝土浇筑等环节的“必查项和控制标准”。

2. 分层级应用清单

对经验丰富的监理人员，清单作为工作备忘录；对新入职或能力待提升的监理人员，则作为现场检查的“导航仪”。一位曾屡屡漏检的监理人员反馈：“带着清单去现场，就像有专家在身边指导，不再担心遗漏关键点。”

3. 动态优化机制

每季度收集清单使用反馈，结合工程新特点和技术更新，持续完善清单内容。三年间我们的清单已迭代升级“8个版本”，成为团队共享的知识宝库。

清单化方法背后蕴含着矛盾论的智慧——“将复杂的监理工作转化为主要矛盾点的系统把控”。当方法得当时，能力暂时不足的成员也能产出高水平的工作成果。